Spotkanie zarządu. Prezes zadaje pytanie, które wisi w powietrzu od kwartału:
– Dlaczego ta linia nie rośnie?
– Przez cenę – odpowiada dyrektor handlowy. – Sieci ścisnęły marżę. Produkt przestał się opłacać w negocjacjach.
– Nie sądzę – wtrąca szefowa marketingu. – Komunikacja jest w porządku. Problem leży w dystrybucji.
Ktoś od ekspozycji kręci głową.
– To kwestia półki. Konkurencja wykupiła najlepsze miejsca, my zostajemy z resztą.
Ktoś z produkcji dorzuca półgłosem, bardziej do siebie niż do reszty stołu:
– Ten produkt dało się zmienić już dwa lata temu. Tylko nikt nie pytał.
Cisza. Kilka odpowiedzi, kilka przekonań, w każdej kawałek racji.
Naturalny odruch zarządu? Wybrać jedną, zwykle tę od osoby z największym autorytetem w pokoju, i na niej oprzeć decyzję.
Oba ruchy mogą być błędem. Te odpowiedzi nie konkurują ze sobą tak, że jedna jest prawdziwa, a reszta fałszywa. To fragmenty jednej całości, których nikt jeszcze nie złożył. Problemem nie jest brak wiedzy. Problemem jest przepływ informacji w firmie, który gubi ją po drodze.
Każdy dział wie coś, czego nie wiedzą pozostałe
Kłopot na tym spotkaniu nie polega na tym, że ludzie się nie zgadzają. Polega na tym, że każdy mówi o czymś innym, choć wszystkim wydaje się, że mówią o tym samym produkcie.
Sprzedaż i KAM-owie znają reakcję. Tylko oni słyszą, co naprawdę mówi kupiec, gdy odkłada Wasz produkt na bok, zdanie, które pada zaraz po „nie, dziękuję”. To zdanie nigdy nie trafia do raportu, bo raport sprzedażowy pokazuje wynik, nie powód.
Marketing i trade znają obietnicę. Wiedzą, po co powstał dany komunikat i jaką obietnicę miał nieść, ale widzą też półkę taką, jaka jest naprawdę, a nie taką, jak wygląda na planogramie. To także oni odpowiadają za ekspozycję, więc wiedzą, które założenia narracji produktu rozbijają się o rzeczywistość sklepu.
Produkcja i R&D znają potencjał. Wiedzą, co produkt potrafi, a czego nikt nie komunikuje. Znają jego ograniczenia, ale i rezerwy, rzeczy, które dałoby się zmienić szybciej i taniej, niż sądzi reszta firmy.
Różne działy, różne rodzaje wiedzy. Głosów przy stole pada więcej niż trzy, bo w jednym obszarze mieści się i marketing, i człowiek od ekspozycji, ale żaden raport nie łączy tych perspektyw. Każda powstaje osobno, w innym dziale, innym językiem, pod inne KPI. To jest istota silosów między działami: nie zła wola, nie brak kompetencji, tylko kilka obiektywów skierowanych na ten sam obiekt, których obrazy nigdy się nie nakładają. Przepływ informacji w firmie działa świetnie w poziomie, wewnątrz zespołu, i rwie się w pionie, kiedy wiedza ma przejść z jednego działu do drugiego.
Jest jeszcze jedno zjawisko, które to pogłębia: większość tej wiedzy nigdzie nie jest zapisana. Szacuje się, że znaczna część wiedzy w organizacji ma charakter ukryty, czyli siedzi w głowach ludzi, w ich doświadczeniu i wyczuciu, a nie w dokumentach czy systemach. To, co firma wie o własnym produkcie, w dużej mierze nie istnieje w formie, którą dałoby się otworzyć i przeczytać. Istnieje tylko w ludziach. I znika razem z nimi, gdy odchodzą, gdy zmieniają dział, albo po prostu gdy nikt ich nie zapyta.
Ile kosztuje martwe pole
Martwe pole nie boli od razu. Rachunek przychodzi później, i rzadko ktoś kojarzy go z tym, że wiedza po prostu utknęła.
Przykład: linia jogurtów traci udział od trzech kwartałów. Zarząd zleca badanie konsumenckie. Wynik wskazuje na opakowanie, więc rusza kosztowny redesign i kampania. Efekt: spadek hamuje na chwilę, potem wraca.
A oto, czego badanie nie pokazało. Wasz KAM od pół roku słyszy właściwie to samo od kupca jednej z sieci:
– Wasz produkt wygląda przy konkurencji na droższy. Oni dali większe opakowanie w tej samej półce cenowej. U was to rzuca się w oczy.
KAM wie to dokładnie. Powiedział o tym raz, na spotkaniu handlowym:
– Kupiec znowu wspominał o gramaturze. Może warto to sprawdzić?
Ale to nie była jego decyzja, więc temat spłynął. A gdzieś w dziale produkcji ktoś, kogo nikt o to nie zapytał, mógłby dodać:
– Zwiększenie gramatury tej linii? To prostsze i tańsze, niż wam się wydaje.
Tylko że nie wie o tym nikt poza produkcją, bo nikt nie zadał pytania.
Wiedza, która rozwiązywała sprawę, była w firmie przez cały ten czas. Rozłożona na dwie osoby z dwóch działów, które nie rozmawiają ze sobą o gramaturze. Badanie odpowiedziało rzetelnie na pytanie, które mu zadano, tyle że było to pytanie o opakowanie, a nie o gramaturę wobec konkretnego konkurenta na konkretnej półce. Tego drugiego pytania nikt nie postawił, choć odpowiedź na nie leżała w środku.
Na tym polega koszt martwego pola: firma płaci dwa razy. Raz za wiedzę kupioną z zewnątrz, choć celniejsza leżała w środku. Drugi raz za kwartały, w których produkt tracił udział, choć dało się to zatrzymać.
Gdzie dokładnie powstają martwe pola
Tu jest rzecz, która zmienia sposób szukania: martwe pola nie powstają w środku działów. Wewnątrz zespołu handlowego wiedza jest gęsta, bo ludzie gadają ze sobą codziennie i wymieniają się tym, co usłyszeli w terenie. Podobnie w marketingu czy w R&D. Luki tworzą się na stykach, tam, gdzie kończy się odpowiedzialność jednego działu, a zaczyna drugiego, i gdzie nikt nie jest właścicielem całości.
Styk handlu i marketingu. Handlowiec wie, że dany komunikat nie działa u kupca, słyszał to na własne uszy. Marketing wie, dlaczego ten komunikat powstał i co miał osiągnąć. Obie strony mają pół obrazu. Rozmowa, która by je połączyła, zwykle się nie odbywa, bo każdy rozlicza się z czego innego i ma inne cele.
Styk marketingu i produkcji. Zespół od ekspozycji widzi, że format opakowania przegrywa na półce, jest za duży na ekspozycję sklepu albo ginie obok konkurencji. Produkcja często wie, że ten format da się zmienić mniejszym kosztem, niż wszyscy zakładają. Te dwie informacje nigdy się nie spotykają, bo działy nie mają powodu, żeby ze sobą rozmawiać o półce.
Styk terenu i zarządu. To najszersza przepaść. Wiedza jest najgęstsza na dole, u ludzi, którzy codziennie stoją przy kliencie. Decyzja zapada na górze. Między jednym a drugim jest kilka warstw struktury, a na każdej z nich sygnał trochę słabnie, trochę się wygładza, trochę „nie ma co zawracać głowy zarządowi drobiazgiem”. Na samej górze zostaje z niego zaokrąglona liczba bez kontekstu.
Ten ostatni rozdźwięk został zmierzony: badania pokazują, że 40 procent pracowników ocenia przepływ informacji między zarządem a pracownikami jako niewystarczający.
Problem nie dotyczy jednej firmy ani jednej branży. Tak po prostu wygląda organizacja, która urosła: im więcej warstw i działów, tym więcej styków, na których wiedza może utknąć.
Zanim zapytasz rynek, zapytaj siebie
Kiedy sprzedaż produktu spada, pierwszy odruch dużej firmy jest niemal zawsze taki sam: zamówmy badanie. Panel konsumencki, test opakowania, analiza kategorii. To rozsądny i potrzebny krok. Pytanie tylko, czy zadajecie przy okazji drugie, równie ważne.
Badanie z klientami odpowie na pytanie, co zrobiłby konsument. Nie odpowie na pytanie, co Wasza własna organizacja już wie o tym, dlaczego produkt nie rośnie, bo tej wiedzy nie ma na rynku. Ona jest u Waszego KAM-a, który wczoraj wrócił ze spotkania z kupcem. U człowieka od ekspozycji, który był w dwudziestu sklepach w tym miesiącu. W głowie kogoś z produkcji, kto od dawna wie, co zrobić inaczej. Najlepsze decyzje zapadają, gdy jedno nałoży się na drugie: obraz z rynku i obraz z wnętrza organizacji.
Te dwa źródła najlepiej działają zestawione razem, nie osobno. Wiedzy z wnętrza nie wydobędzie się na wspólnym spotkaniu, gdzie padnie ostrożny konsensus i wygra zdanie najsilniejszej osoby w pokoju, ale w sposób, który wyciągnie z każdego działu jego prawdziwy fragment. To zwykle okazuje się szybsze i tańsze, niż ktokolwiek się spodziewa, a badanie rynkowe zyskuje wtedy kontekst, którego samo w sobie nie ma.
Odpowiedzi, które padły na początku, nie muszą ze sobą konkurować. Poskładane razem dają obraz, którego z osobna nie widzi żaden dział.
A jeśli chcecie sprawdzić, gdzie leżą martwe pola w Waszej firmie, mamy coś dla Was. Przygotowaliśmy autorską metodę i narzędzie, które anonimowo zbiera i analizuje rozproszoną wiedzę. Właśnie ruszamy z pilotażem dla firm na specjalnych warunkach. Sprawdź szczegóły.
INNOVATIKA
Źródła
- Zaangażowanie polskich pracowników najniższe od czasów pandemii; Bankier.pl
- https://www.bankier.pl/wiadomosc/Zaangazowanie-polskich-pracownikow-najnizsze-od-czasow-pandemii-9086007.html
